Ни для кого не секрет, что стартап – формат компании, которая последние десять лет доминирует во многих сферах бизнеса. Большинство IT-компаний и даже некоторые финансовые учреждения выбрали для себя именно эту модель. Минимальная бюрократия, практически полное отсутствие субординации в общении между руководителем и подчиненным и максимально простая методика управления – основные черты стартапа.
В новой модели коллектива нужно менять и подходы к тимбилдингу. Как набирать людей в команду, как создать сплоченный коллектив, каждый член которого будет заинтересован в общем успехе? Эти вопросы часто приходят в голову владельцу бизнеса и рекрутеру в стартапах. Рассмотрим основные советы по командообразованию в компаниях нового поколения.
Если в большой компании устроить своего знакомого или дальнего родственника – это норма, то небольшой стартап этого может не пережить. В огромном механизме из офисных сотрудников разного ранга очередное пополнение в «низах» может остаться незамеченным. Но в стартапах все иначе. Каждый член команды априори будет оставаться заметным, важным и необходимым для остального коллектива.
Более того, выбирая на должность друга или родственника, вы, как руководитель, теряете объективность. Для вас важно не просто запустить успешный проект, но и сохранить положительные отношения с давним знакомым. Это большой риск для бизнеса. Остальные члены команды в присутствии вашего ставленника также могут испытывать дискомфорт. Зная, что сотрудник находится в изначально более выгодном положении, они подсознательно будут воспринимать его в качестве своего начальника, пусть и неформального.
В чем главное отличие стартапа от стандартной организации коллектива? Речь идет не о самой организации, а об отношении сотрудников к общему делу. Каждый член коллектива должен быть на 100 % погружен в проект. У каждого есть свой участок работы, но это не значит, что остальные активности остаются вне его внимания. Поначалу каждый будет делать гораздо больше работы, и во многом будет выходить за пределы зоны своих обязанностей. Подобная модель работы держится исключительно на внутренней мотивации и самоотдаче.
Идеальный сотрудник для стартапа просто не впишется в трафарет идеального сотрудника для стандартного офиса. Член коллектива новой генерации должен уметь работать по ненормированному графику, в условиях строгих дедлайнов и нестандартных задач. На него меньше влияет материальная мотивация. Гораздо важнее – вера в успех проекта и стремление расти как профессионал.
Учитывая стрессовые условия работы и сжатые сроки, в команде должны работать опытные сотрудники. Часто стартапы начинают с идеи, но в команде, как правило, все знают, куда и зачем идут. Так как в стартапе каждый несет ответственность за одинаково важный участок работ по проекту, отсутствие компетенции хотя бы у одного может погубить весь проект в целом.
Если владелец стартапа вкладывается в своих сотрудников, подыскивая профессионалов своего дела, то расходы на повышенную зарплату очень быстро окупаются. Опытный член команды работает в два раза быстрее и эффективнее самого целеустремленного новичка.
В стартапе количество не перерастает в качество, взять десять сотрудников с минимальным опытом работы с целью сэкономить на окладе – очень неудачная идея. Вы будете тратить слишком много времени на контроль над командой, постановку задачи и другие организационные вопросы, которых можно было бы избежать с более опытным коллективом.
Профессионалы также помогут вам чувствовать себя увереннее во время делегирования задач. Вы только что основали компанию и хотите управлять ею самостоятельно — это закономерно. Но выбрав стартап, вы должны действовать иначе. Умение делегировать полномочия – важная черта хорошего руководителя. Зачем вам коллектив, которому нельзя доверять на 100%? Когда каждый заинтересован проектом и увлечен им, коллектив превращается в саморегулируемую команду, которая вполне может справляться с задачами без постоянного надзора.
Лучше не перегружать стартап слишком большой командой. Когда количество работающих людей переваливает за 30, коллективу сложно поддерживать тесные взаимоотношения. Люди все больше изолируются в свой участок работы, переставая вникать в остальные задачи по проекту. А вот привлекать специалистов на аутсорсе – это очень даже полезно.
Привлекайте специалистов для «взгляда со стороны», учитесь вовлекать команду в те процессы, которые происходят на рынке. Совместное посещение различных конференций и тренингов принесет результат. Коллектив поймет, что есть куда расти и развиваться, а на рынке – немало конкурентов.
Реально ли создать команду, которая сможет реализовать не один проект и сохранить при этом комфортную атмосферу в коллективе? Это вопрос рекрутинга, который решать следует еще во время собеседований с кандидатами на должность. Слишком рискованно набирать коллектив с противоположными политическими взглядами или убеждениями.
Для стартапа более важны элементы взаимопонимания и командного духа, чем для давно существующей фирмы, так как деятельность стартапа всегда сопряжена с риском и команде долгое время приходится работать ради идеи, не получая никакой отдачи. Основной мотивацией на данном этапе является вера в успех стартапа. На это влияет в том числе и то, как отдельный сотрудник ощущает себя в команде, насколько хорошо он взаимодействует в ней и чувствует, что является значимым для ее членов. Поэтому стоит обратить внимание на тимбилдинг уже на раннем этапе. Полезным для членов команды будет получше узнать друг о друге с помощью хотя бы нескольких неформальных встреч. Это может быть обычное общение, совместный поход в кино или бар или же времяпровождение за различными командными настольными играми или карточными играми, где можно лучше понять эмоции друг-друга. Такие игры в том числе доступны в различных формах онлайн.
Главное – сформировать команду из сильных профессионалов, заинтересованных в общем деле. Внутренняя мотивация и сплоченность коллектива помогут стартапу перерасти в крупную компанию.
